Guía para la correcta implantación de comunidades de práctica en entornos de administración pública: una experiencia de éxito

Abstract

Actualmente, es fácil observar que la Gestión del Conocimiento (GC) está siendo recibida positivamente dentro de las organizaciones. Desde mediados de los años 90, un número significativo de empresas en todo el mundo -especialmente las multinacionales-están girando lentamente hacia la ejecución de proyectos de este tipo como una forma de mejorar la eficacia y el rendimiento de sus empresas.

Sin embargo, no es posible afirmar que este tipo de proyectos se estén llevando a cabo y de forma generalizada en la gran mayoría de las organizaciones. Existe un tipo particular de organización en la que la GC ha tenido una falta general de demanda: las organizaciones públicas. Las razones de esta falta de aplicación pueden encontrarse en las características especiales (como, por ejemplo, la ausencia de amenazas que se derivan de un posible rival o la rígida estructura de empleo) que se dan en estas organizaciones y que les ha permitido evitar buscar nuevas estrategias en la GC para garantizar su supervivencia.

Sin embargo, a pesar de las dificultades, una serie de proyectos interesantes de GC están siendo aplicados por diversas organizaciones del sector público.

Concretamente, en los últimos tres años, se ha puesto en práctica un proyecto de Gestión del Conocimiento en el ámbito de la Administración de Justicia en el gobierno de Cataluña (Generalitat de Catalunya).

Desde el principio, este proyecto se ha organizado en torno a una de las herramientas metodológicas más utilizadas en este tipo de iniciativas: las comunidades de práctica. Como ha ocurrido en muchas experiencias similares, la introducción, el buen funcionamiento e incluso la propia supervivencia de estas comunidades de práctica han tropezado con una serie de barreras culturales, tecnológicas y organizativas endémicas en la Administración Pública.

El proyecto ha sido desarrollado por una red de comunidades de práctica, coordinada por una figura central de organización: el e-moderador, una de las personas clave en el departamento que tiene por objeto fomentar y crear un entorno de colaboración para facilitar la creación, el intercambio y el conocimiento entre los equipos implicados.

Dos estrategias complementarias se pusieron en práctica para ayudar a los e-moderadores a alcanzar estos objetivos. En primer lugar, la posibilidad de utilizar una plataforma de trabajo virtual (plataforma "e-Catalunya"), la cual permite desarrollar una serie de acciones para gestionar el conocimiento de tipo explícito (mediante sistemas de representación y protocolización); y, por otro lado, permite también gestionar el conocimiento de tipo tácito (mediante estrategias de socialización sincrónicas y diacrónicas).

En segundo lugar, se diseñó una política de incentivos para garantizar el retorno de la inversión en tiempo y esfuerzo realizada por los diferentes e-moderadores. Los incentivos fueron principalmente económicos. Se premiaron aquellas acciones que ayudaron a garantizar el correcto funcionamiento de la comunidad de la que eran responsables. La política de incentivos se complementó con acciones para promover su uso por el resto de la comunidad, el incremento de usuarios potenciales y la participación activa en el proyecto. Esto permitió recoger sistemáticamente todos los productos de conocimiento generados en el proyecto, que se convirtieron en la materia prima para crear una colección de buenas prácticas. En el proyecto participan 13 comunidades de práctica, agrupadas en 26 grupos profesionales, y más de 2.000 personas. Sobre la base de un análisis detallado de este proyecto, este trabajo tuvo como objetivo identificar y hacer inferencias acerca de las condiciones que deben tenerse en cuenta para garantizar el éxito de las comunidades cuando se aplica en el contexto de la Administración Pública.

Los principales resultados de este estudio se centran en cuatro áreas diferentes. En primer lugar, permite obtener una lista de control para la rápida identificación de grupos profesionales -o grupos de trabajo- que reúnan más garantías de éxito en la formación estable y productiva de comunidades de práctica. En segundo lugar, ha sido posible identificar un modelo de desarrollo de ciclo de vida de las CoPs específico para la Administración Pública.

En tercer lugar, para cada una de estas fases que constituyen el modelo de ciclo de vida de una CoP, se identifican indicadores (agrupados en tres grandes categorías: uso, impacto y calidad) que nos permiten clasificar las comunidades de práctica dentro de este modelo de desarrollo. Cuarto y último, se han identificado factores críticos de éxito que pueden garantizar el buen funcionamiento y la supervivencia de las comunidades de práctica en el ámbito de la Administración Pública.