Avances de gestión pública en la Provincia de Tucumán: criterios y experiencias

Abstract

En Tucumán, el proceso de reformas de la gestión no se concretó a partir de una decisión global de modernizar el Estado, sino más bien a partir de decisiones puntuales de avanzar en la implementación de políticas públicas, la mejora de servicios específicos al ciudadano o la resolución de coyunturas organizacionales complicadas o conflictivas. En aquellas circunstancias en que las reformas fueron consecuencia o instrumento para ejecutar decisiones del Gobernador o del Ministro de algún área, la tarea de implementación tuvo condiciones iniciales adecuadas para su realización; esto es, la voluntad política en la más alta dirección. Allí aparece relevante la previsión de incorporar tecnologías de gestión y buenas prácticas, tanto como innovaciones informáticas, en las acciones solicitadas. En otros casos las reformas surgieron de la convicción del organismo competente en la materia sobre la conveniencia de avanzar en acciones de reingenierías de procesos, gestión de calidad o planificación estratégica. Dado que estas acciones son generalmente de menor o escasa visibilidad, o de impactos mediatos en el tiempo, aquí aparece conveniente una acción proactiva de alianzas estratégicas por parte de las áreas ocupadas de la gestión o función pública.

El proceso de reformas en la gestión ha generado valor público a la Moore en el sentido inicialmente señalado de hacerlo de dos maneras y para dos mercados distintos. Por un lado, se han generado beneficios directos que pueden ser medidos desde la eficiencia en cuanto a su impacto social. En estos casos los instrumentos de modernización utilizados contribuyeron a la difusión y al acceso de mayor cantidad de usuarios a estos beneficios públicos. Sin embargo, en el proceso de innovaciones descrito hay otros beneficiarios que no son objeto directo del servicio, pero para quienes la mejora del servicio tiene impacto directo: organizaciones del sector privado, otros poderes del Estado, sectores de la Administración Pública.

Por otro lado, en cuanto al ciudadano qua ciudadano, hay cierto núcleo de instrumental de gestión, prácticas y mecanismos de reformas que apuntan a crear valor en este sentido: planificación, reingenierías de procesos, difusión de la información, afinamiento de procesos. Este conjunto de instrumentos permite en algunos casos establecer metas estratégicas y operativas, y tales metas pueden ser seguidas también a partir de herramientas de control. Si esto es posible, aunque difícil, en el nivel macro de una gestión general de gobierno, lo es todavía más en el nivel micro de los procedimientos y gestión de organismos particulares. Los procesos de reingeniería, gestión de calidad y otros similares admiten y requieren tales mediciones. Y esto está íntimamente unido a la posibilidad de evaluar y crear incentivos en función de resultados a posteriori más que descansar en reglas y controles por procesos a priori.

En esta misma dirección, una de las debilidades relevantes del proceso las innovaciones en la gestión tiene que ver con el escaso monitoreo percibido por parte de los ciudadanos respecto a los servicios del Estado. Esto sucede tanto en el nivel del ciudadano como usuario de servicios específicos, como en el nivel del ciudadano en tanto aquel a quien se le rinde cuentas.