El uso del benchmarking como herramienta de mejora en la profesionalización del servidor público

Abstract

El uso del benchmarking para la mejora en la profesionalización del servidor público constituye un embate frontal hacia el mejoramiento individual y hacia el aprendizaje colectivo de la institución. Este aprendizaje se convierte en una fuente inagotable de innovación pues potencia sus activos intelectuales y amplía la gama de servicios públicos dirigidos a la ciudadanía.

El directivo público debe comprender a cabalidad las características de la gestión pública moderna, que le obligan a servir de puente y de coordinador entre el estrato político que le reclama sensibilidad hacia sus prioridades ideológicas y el estrato operativo de la administración pública que está más cerca de los ciudadanos y que por tanto conoce y procura mejor sus necesidades y aspiraciones. Para realizar esta difícil gestión el directivo público debe contar con las herramientas más adecuadas.

El campo de acción del benchmarking es muy amplio y versátil. Se puede usar igualmente para comparar procesos, características de productos públicos, niveles de servicios públicos, experiencias en proyectos de focalización, de participación pública, sistemas de comunicación pública y social y para la evaluación del desempeño de funcionarios públicos. El benchmarking le permite al directivo público aprender y aplicar con mayor velocidad y certeza avances inspirados e impulsados por las mejores prácticas alcanzadas realizando funciones paralelas sin importar en qué espacio de la organización institucional se están realizando y sin importar fronteras nacionales para su validación como prototipo de comparación.

La aplicación del benchmarking en instituciones y organismos públicos debe entenderse como la utilización de una herramienta orientada al mejoramiento a través de una búsqueda externa de referencias. Esta orientación hacia el exterior se ve reforzada por el gran número de técnicas y recomendaciones que los expertos de muchos países hacen para mejorar en todos aspectos. Dirigida no solamente en la reducción del gasto o en una mejor gestión del presupuesto, sino a entender mejor las preferencias y necesidades de los ciudadanos en lo que respecta a la calidad del bien público y al nivel de servicio que se espera. La inexistencia de indicadores estandarizados en la función pública puede favorecer la elección de esta herramienta, pues en su uso se aceptan criterios y situaciones de entornos sociales, políticos y económicos muy diversos.

El benchmarking se tiene que realizar a través de un proceso (en el trabajo se propone un modelo de cinco fases) a través del cual se deben ir planteando y contestando secuencialmente preguntas como son: qué se va a medir, cómo medirlo, quién debe considerarse sujeto de comparación, cómo se incorporarán esas medidas a la propia organización, y también cómo convertir este proceso en un mecanismo dinámico de aprendizaje y mejoramiento continuo.

En el trabajo se sugieren algunas condiciones que pueden incrementar las probabilidades de éxito en la realización de un bechmarking.