Crisis y oportunidad para repensar la organización: el caso del Instituto de Vivienda de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Abstract

La presente ponencia surge de mi gestión como Asesor de la Presidencia del Instituto de Vivienda de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (IVC), en la administración Telerman, a partir de la destitución por parte de la Legislatura de la Ciudad del Jefe de Gobierno Aníbal Ibarra. Llegados al Instituto, nos encontramos frente a un organismo sumido en una profunda crisis institucional. Esta crisis tenía componentes políticos, organizacionales, de gestión propiamente dicha y de visión, tanto por la manera como la Institución se entiende a sí misma, como así también por la errónea percepción de los objetivos institucionales por parte de la organización.

El resultado de dicha crisis podía leerse en un abandono del rol rector institucional en materia de política de tierra y vivienda, el agotamiento de un modelo de gestión y el incremento del conflicto social traducido en constantes ocupaciones de tierras y viviendas de propiedad del instituto y en la decisión del Poder Ejecutivo de intervenir el IVC en mayo de 2006, a través de un Decreto de Necesidad y Urgencia. La ponencia, entonces, relata el abordaje y la resolución de una situación crítica en un marco de gestión difícil y complejo caracterizado por demandas sociales violentas, inestabilidad institucional y transición gubernamental. Al mismo tiempo, el trabajo intenta relatar la adopción de una estrategia de gestión que fue definiéndose en el devenir cotidiano de la práctica, actuando, al mismo tiempo, a nivel de la estabilización de los procesos cotidianos de administración y, también, en el plano de la reingeniería institucional.

Describe, entonces, el plexo de estrategias que se implementaron en función de generar un cambio que permitiera asumir el triple desafío de de generar una política de vivienda activa y adecuada a las necesidades, de recuperar el rol de rectoría institucional en materia de vivienda y de llegar con más y mejores soluciones a las familias necesitadas.

Y relata, también el cúmulo de obstáculos y de resistencias que dicha decisión generó a nivel de la cultura organizacional y los diferentes actores, tanto gubernamentales como de la sociedad civil, involucrados como actores del modelo preexistente y la aplicación de distintas acciones sectoriales para superarlas y alcanzar una experiencia exitosa en materia de gestión pública.

En la práctica, estamos haciendo una mirada retrospectiva de una experiencia de gestión a la que consideramos exitosa y que realizó el esfuerzo de pensar y repensar el modelo institucional, desde el punto de vista de la demanda. Es decir, haciendo el ejercicio de imaginar qué respuestas, qué caminos y qué tipo de atención nos gustaría recibir del Instituto, puestos en el rol de demandantes de soluciones habitacionales.

Al respecto, puede decirse que la experiencia constituyó el primer ejemplo de implementación exitosa de una Reforma Estructural que plasma una concepción revolucionaria en el sentido de pensar el Instituto desde la gente y no desde los intereses sectoriales o desde una cultura organizacional patológica.