Reflexiones en torno de la capacitación para la experimentación con nuevos paradigmas organizativos en el campo cultural

Abstract

Cada vez más, como parte de sus procesos de reformas, las instituciones estatales estiman que se debe avanzar hacia procesos de calidad, apuntando a la excelencia; poniendo el acento en las necesidades de los usuarios, y buscando una apreciación satisfactoria de los mismos.

Las Administraciones culturales, viven este proceso difícilmente, por las angustias producidas por sus peculiares procesos de adaptación: el pasaje de unas culturas de élites a una de masas; la transformación de la producción cultural "exclusivistas" a la inserción de su actividad en el área de servicios personales, con la equiparación resultante con otros servicios sociales o individuales; el pasar a ser sometido cada vez más a la apreciación de sectores más amplios de ciudadanos-usuarios, y menos de las élites "culturosas"; el desarrollo de sus actividades bajo las presiones de crecientes demandas de intervención por parte de los ciudadanos, en un entorno de restricciones fiscales; con personal sensible a las manifestaciones culturales pero acostumbrado a la gestión de tipo paternalista, basada en subvenciones y con poca o nula capacidad de gestión.

La capacitación es un instrumento fundamental en el procesamiento de aquellos propósitos de cambios. La formación para la gestión de administradores culturales, es un desafío importante que se entronca en el esfuerzo general de las reformas del Estado. Sin embargo, también es posible ver algunas limitaciones en la implementación. Los mecanismos más utilizados en general, en los procesos de reformas administrativas se limitan a la capacitación; la introducción de nuevas tecnologías, modificación de los procesos de trabajo, organigramas y descripción de tareas; y estímulos e incentivos, es decir premios a las actitudes frente al cambio.

Sin embargo, muchas veces se constatan que a pesar de los esfuerzos y de las mejoras que se introducen, que son muy importantes, continúan existiendo situaciones de apatía, falta de entusiasmo, estrés y falta de confianza en los proyectos, en el rol de las instituciones y hasta en el propio papel que les toca desarrollar en tanto que funcionarios. Los directivos continúan quejándose de que pese a los estímulos, los agentes públicos bajo sus ordenes no se involucran con las tareas.

Frente a esta situación, bastante extendida, tal vez habría que explorar si las metodologías aplicadas no son excesivamente de tipo técnicas, olvidándose frecuentemente que también las instituciones sujeto de las reformas son estructuras sociales. Y que cuando nos referimos a ellas, principalmente estamos señalando que la complejidad de las organizaciones proviene del hecho de que en ellas las personas con sus características peculiares representan tanto el presente como el porvenir. Los planificadores deben comprender cada vez mejor, si desean que los procesos de reformas culminen lo más exitosamente posible, que por suerte o por desgracia no son las instituciones u organizaciones las que cambian, sino las personas que forman parte de ella.

Es en este sentido, que incorporar a la capacitación elementos de experimentación en nuevas formas de concebir la organización, para buscar significados compartidos a los proyectos, a las tareas y diseños de procesos de trabajo, y al rol directivo, puede ser un instrumento interesante para que el cambio, además de ser promovido por las estructuras directrices, sea vivido por quienes deben cumplir las actividades más importantes de la institución, que son aquellos funcionarios y técnicos que están en contacto directo con los ciudadanos usuarios. Con los cuales, en definitiva y para su satisfacción, deben trabajar, qué no para sus jefes. Es desde este enfoque, que pueden concebirse planes de calidad donde lo central sea el usuario cliente, y la tarea.

La capacitación, entonces, debería poder lograr introducir en sus planes las posibilidades para los administradores públicos, de experimentar las vivencias de metodologías de aplicación de nuevos paradigmas organizativos, que lo ayuden a adaptarse, a partir de una construcción de significados nuevos, a los actuales requerimientos.

Lo que implica naturalmente, la experimentación de nuevos roles, y la superación de maneras de conducción obsoletas y obstaculizantes de los cambios, así como la experimentación de nuevas maneras de liderazgo. E.L.T.